Полномочия службы маркетинга

СЛУЖБА МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Служба маркетинга в рыночных условиях — это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается на предприятии прежде всего для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

Маркетинг на промышленном предприятии охватывает вопросы, связанные с изучением рынка, планированием ассортимента, внедрением новой продукции, распределением готовых изделий и стимулированием сбыта, а также точным выполнением торговых и рекламных планов и программ.

Функция маркетинга на промышленном предприятии позволяет поднять интересы отдельных видов деятельности и дает возможность, приспособившись к требованиям рынка, обеспечить эффективную деятельность промышленного предприятия в целом,

Служба маркетинга создается прежде всего для обеспечения гибкого приспособления промышленного предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителя на рынке.

Ведущим принципом организации службы является лозунг «Маркетинг для фирмы, а не фирма для маркетинга». Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности функционирования фирмы, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные условия рыночной деятельности. При этом следует учесть, что в современных условиях любая прогрессивная фирма очень часто перестраивает свою организационную структуру, и в этой связи у К. Мацуситы есть даже такое замечание: «Если фирма не перестраивается и не изменяет свою структуру хотя бы раз в год, ее положение на рынке будет весьма сложным. Но это одна сторона дела. Другая же связана с состоянием и развитием самого рынка, и организационная структура службы маркетинга должна, естественно, реагировать и на эти переменные. Таким образом, оказывается, что организация маркетинга в фирме должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, и собственно развития фирмы — с другой. И все это исключительно с одной целью — обеспечить максимально эффективное функционирование фирмы на рынке.

Второй принцип можно определить так: маркетинг — общефирменное дело, т. е. эффективность работы службы лишь наполовину зависит от того, насколько весь персонал фирмы включен в маркетинг. Следует, однако, отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации работы службы.

Наконец, третий принцип организации службы маркетинга быть как можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от самих вариантов оргструктуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции фирмы.

Наиболее часто используются следующие формы организации работы подразделений маркетинга: функциональная, географическая, продуктовая, рыночная и различные их комбинации.

1. Функциональная организация — структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт реклама и т.д.).

2. Географическая организация — структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим регионам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

3. Товарная (продуктовая) ориентация структуры заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по рекламе и стимулированию сбыта, по товародвижению, продажам, по сервисному обеспечению. Соответственно по данному товару назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованиям рынка, подчиненного маркетинг-директору.

4. Рыночная ориентация по своей структуре аналогична товар

ной, однако за основу берется разделение не по товарам, а по

рынкам. Организовать маркетинг по такому принципу побуж

дает большое количество рынков, на которых выступает фир

ма, тогда как номенклатура товаров не слишком велика (или

Чаще применяются различные комбинации указанных принципов организации: функционально-продуктовая, продуктово-рыночная и функцнонально-продуктово-рыночная структура управления маркетингом.

5. Функционально-продуктовая организация — структура управ

ления маркетингом, в которой функциональные маркетинго

вые службы промышленного предприятия вырабатывают и

координируют осуществление некоторых единых для про

мышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же

время за разработку и реализацию стратегии и планов марке

тинга для определенного продукта или группы продуктов от-

вечает управляющий продуктом.

6. Функцион;шьно-рыночная организационная структура управления маркетингом означает, что функциональные маркетинговые службы промышленного предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для промышленного предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках.

7. Большое распространение получила матричная оргструктура управления, которая в наибольшей степени может использоваться на российских промышленных предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя промышленного предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления промышленного предприятия в целом.

Сейчас почти на всех предприятиях создана или создается служба маркетинга, но принципы организации, ее роль и место в системе управления, набор основных функций, квалификационный состав сотрудников существенно различаются. Структура и функции службы маркетинга зависят от величины предприятия, номенклатуры продукции, опыта и традиций предприятия. В небольшой фирме с узким ассортиментом функции отдела маркетинга, как правило, ограничиваются рекламой и сбытовыми операциями, в крупных компаниях сфера ее деятельности гораздо шире.

Степень участия специалистов по маркетингу в производственной и сбытовой деятельности фирмы находит свое проявление в организационной структуре фирмы.

Функционирование службы маркетинга осуществляется на основании разрабатываемого с учетом особенностей каждого промышленного предприятия положения о службе маркетинга, включающего определение конкретных задач службы, прав и обязанностей ее работников, взаимодействие с другими подразделениями промышленного предприятия.

Должностная инструкция маркетолога

В данной статье мы расскажем об основных должностных обязанностях маркетолога, менеджера по маркетингу и рекламе, приведем четкий список ключевых задач маркетолога в компании, опишем главные функции менеджера по маркетингу на предприятии. Четко понимая и выполняя приоритеты маркетинговой деятельности, вы сможете стать настоящим специалистом в данной области и достичь заслуженного профессионального роста. В конце данной статьи вы можете скачать готовую должностную инструкцию маркетолога, которая поможет вам четко выполнять основные задачи в компании.

Основная цель отдела маркетинга на предприятии

Основная должностная обязанность менеджера по маркетингу состоит в управлении воспринимаемой ценностью продукта компании. Для чего это необходимо? Воспринимаемая ценность товара напрямую влияет на возможность получать высокую норму прибыли с продажи товара, является самым простым работающим индикатором для оценки эффективности отдела маркетинга.

Повышение потребительской ценности продукта является главной целью и приоритетом менеджера по маркетингу. Именно с этой задачи должна начинаться работа любого специалиста в этой области. Высокая ценность товара повышает выгодность обмена с покупателем, в результате которого покупатель удовлетворяет свою потребность, а компания получает максимальный доход и прибыль.

Воспринимаемая ценность товара (perceived value) – видимая разница между выгодами и издержками от выбора и использования товара.

Важно понимать, что маркетинг напрямую влияет на прибыль компании, а значит должен занимать ключевую роль в структуре компании, быть частью топ-менеджмента и иметь достаточно ресурсов (в том числе управленческих) для управления ценностью товара.

Основные функции и задачи службы маркетинга на предприятии

Итак, мы разобрались с основным значением маркетинга для компании. Теперь предлагаем рассмотреть задачи, которые должен выполнять специалист по маркетингу, чтобы следовать своей глобальной цели повышения ценность товара. На практике выделяют 8 ключевых задач менеджера по маркетингу, выполняя которые специалист любого уровня сможет сдвинуть продажи компании в положительную сторону и увеличить успех бренда на рынке.

Читайте так же:  Договор минских соглашений

Должностные обязанности маркетолога:

  • Изучение рынка и рыночных тенденций
  • Изучение поведения потребителей
  • Выбор целевого рынка
  • Разработка конкурентного преимущества
  • Утверждение стратегии развития товара
  • Тактическое управление товаром компании
  • Управление отношениями с клиентами
  • Контроль и анализ результатов работ

Теперь предлагаем рассмотреть каждую задачу маркетолога более подробно.

Изучение потребностей рынка и основных тенденций

Анализ рынка выполняет именно менеджер по маркетингу. Он может это сделать самостоятельно, а может привлечь к этому процессу аналитические исследовательские агентства. Все зависит от бюджета и значимости проводимого анализа для принятия решений. В первом случае маркетолог сам проводит исследования, составляет отчеты и делает выводы. Во втором случае он составляет план исследования, определяет глубину анализа рынка и основные данные, которые необходимо получить, а также помогает на основе проведенного исследования рынка принять правильные стратегические решения.

Важно понимать, что именно маркетолог может сформировать общую картину рынка, разбить рынок на ниши/ сегменты, оценить привлекательность и жизнеспособность каждого сегмента, выявить растущие и перспективные направления бизнеса.

Изучение поведения целевой аудитории

Считается, что именно маркетолог обладает сакральным и идеальным знанием конечного потребителя. И именно эти знания помогают ему сделать хороший продукт, продать его в нужном месте, по нужной цене, с результативной коммуникацией. Как он это делает?

Менеджер по маркетингу разговаривает с потребителем. Он с помощью различных исследований и опросов формирует идеальное знание о потребностях, проблемах и предубеждениях целевой аудитории. И предлагает продукт, которые помогает решить имеющиеся проблемы и идеально вписывается в картину мира потребителя. Маркетолог определяет ключевые мотивы покупки и стимулирует потребителей совершать покупки чаще и в большем объеме, работает с предубеждениями потребителя, ограничивающими приобретение товара кампании; выявляет неудовлетворенные потребности рынка для возможности интенсивного роста кампании.

Выбор целевого рынка и целевой аудитории

Благодаря хорошему знанию рынка и целевой аудитории менеджер по маркетингу понимает, какая группа покупателей принесет больше денег компании в долгосрочной перспективе, а также помогает определить сильные и слабые стороны компании. Он помогает принять решение по выбору целевого рынка и целевой аудитории с учетом потенциала рыночного сегмента, конкуренции в сегменте и возможностей компании по инвестированию средств в развитие товара.

Создание конкурентного преимущества

Именно маркетолог придает товару характер, желаемый образ, выделяет его из массового разнообразия аналогичных предложений рынка. Менеджер по маркетингу обеспечивает конкурентоспособность товара посредством анализа конкурентов и создания дифференцирующей выгоды от покупки конечного продукта. Он знает слабые стороны конкурентов и понимает, какие методы конкуренции будут эффективными на конкретном рынке.

Разработка долгосрочной стратегии

Менеджера по маркетингу рекомендуется привлекать к разработке долгосрочной стратегии развития компании. Во-первых, он знает тенденции рынка и потребителя рынка, а значит может найти интересные свободные ниши, указать на перспективные сегменты и низко-конкурентные рынки. Во-вторых, он обладает стратегическим мышлением и поможет определить ключевые источники роста и существующие угрозы бизнеса, и поможет разработать план мероприятий по снижению рисков.

Управление товаром компании

Менеджер по маркетингу знает какой товар, с какими характеристиками понравится потребителю; понимает, что надо рассказать о товаре, чтобы стимулировать покупку; знает, по какой цене потребитель готов купить товар и где эффективнее будет продавать товар.

Формирование отношения с клиентами

Менеджер по маркетингу отвечает за рост потребительской базы компании. Он разрабатывает мероприятия по привлечению новых клиентов, удержанию существующих и возвращению ушедших клиентов. Рост лояльной базы клиентов часто становится ключевой задачей маркетолога, так как доказано: лояльные потребители способны обеспечить высокий долгосрочный доход.

Контроль и анализ

Маркетолог всегда является менеджером проектов и координирует действия разных подразделений по созданию идеального продукта. Он анализирует устанавливает маркетинговые ниши и анализирует достигнутые результаты, разрабатывает корректирующие мероприятия и управляет ограниченными ресурсами для достижения максимального результата.

Данный материал доступен в формате видео-лекции:

Готовые решения

Скачать должностную инструкцию профессии «Маркетолог», «Менеджер по маркетингу и рекламе» вы можете в разделе Готовые шаблоны по маркетингу

Полномочия службы маркетинга

В табл. 16.1 приводится пример использования матричного метода при анализе распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на предприятии. Предприятие имеет функцио-нально-продуктово-рыночную структуру управления маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются заместитель директора по маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов, и управляющие отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом. В приложении 7 приводится развернутый перечень функций маркетинга, который рекомендуется использовать при применении матричного метода. [c.548]

В качестве примера рассмотрим организационную структуру маркетинговой службы современного промышленного предприятия (корпорации), имеющего децентрализованную структуру управления, реализующую товарную ориентацию. Организационная структура маркетинговой службы в этом случае включает отделы маркетинга в производственных отделениях и централизованную службу маркетинга как функциональное звено предприятия (корпорации) в целом. В состав маркетинговой службы может входить отдел внешнеэкономических связей. Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения, а также с центральной службой маркетинга, координирующей маркетинговую деятельность всех производственных отделений корпорации. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого его отделения. [c.237]

В связи с изложенным и учетом накопленного опыта в зарубежных фирмах, принявших концепцию маркетинга, по нашему мнению, целесообразно создание на предприятиях специальной маркетинговой службы, возглавляемой либо коммерческим директором, либо директором по маркетингу. Функциями этой службы должны стать исследование рынка планирование ассортимента выпускаемой продукции сбыт и распределение продукции реклама и стимулирование сбыта управление процессом товародвижения планирование послепродажного обслуживания осуществление маркетингового контроля. Конкретная структура службы маркетинга должна строиться с учетом характера производимой продукции и широты ее ассортимента, потенциального состава покупателей, региональной структуры рынка, объема продаж и т. д. [c.138]

Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5. [c.578]

На какой же кадровой основе создавались службы маркетинга в 90-х годах В общем, на базе родственных служб, а именно коммерческих отделов и отделов (служб) сбыта. В обязанности этих структур входили поиск заказчиков, заключение контрактов на сбыт, организация сбыта и некоторые аналогичные сбытовые функции. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Такую роль, как уже отмечалось, играли производственные службы, но никак не сбытовые. Более того, сбытовики, составившие ядро отделов маркетинга, не владели методической основой осуществления маркетинговой деятельности. Ведь вся их прошлая деятельность сводилась только к сбыту того, что уже произведено. А производилось то, что было запланировано. Таким образом, приобретенные в прежней трудовой деятельности стереотипы они привнесли и в новую деятельность, отождествив тем самым маркетинг с элементарным сбытом. На многих отечественных предприятиях внедрение маркетинга проявилось просто в смене таблички Отдел сбыта на табличку Отдел маркетинга , т.е. никаких содержательных изменений не произошло. Следовательно, даже если на некоторых отечественных предприятиях и есть службы маркетинга, это вовсе не говорит о наличии там самого маркетинга. Поэтому есть смысл хотя бы коротко рассмотреть порядок реформирования этих служб, повторив некоторые основные положения, изложенные в разделе I. [c.584]

Предприятие, как правило, разрабатывает такую структуру службы маркетинга, которая может взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование. В зарубежной практике наиболее распространенными формами организации маркетинговой службы являются отделы маркетинга. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга, при которой ответственность за выполнение каждой функции маркетинга несет управляющий, подчиняющийся вице-президенту по маркетингу, который координирует их работу. Например, управляющие службами маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта, маркетинговых исследований, сбыта, управляющий по новым товарам, сервиса, планирования и товародвижения. [c.37]

Читайте так же:  На сколько поднимется пенсия

Описанный выше механизм приема и обслуживания заказа отражает идеальное состояние внутренних служб предприятий. На практике существующей организационной структуре управления большинства предприятий присущ ряд недостатков. Прежде всего распространено дублирование функций отделов, особенно тех, которые осуществляют экономическое управление. Одним из распространенных примеров дублирования является пересечение деятельности новых для предприятий отделов маркетинга и традиционных, но ставших более значимыми коммерческо-претензионных служб. При этом происходит непродуктивное для системы в целом соревнование — конкуренция за выгодные сделки. В нее постепенно втягивается высшее руководство предприятий. [c.321]

Функциональная организация (рис. 16.1) — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих, оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.) [c.535]

Новый качественный поворот произошел в 50—60-е годы, когда, преодолев послевоенные трудности, экономически развитые страны вступили в новый этап развития. Маркетинг стал рассматриваться как процесс более широкий, чем внутрифирменное планирование и даже чем стратегия и тактика экономического поведения предприятия. Именно в этот период его начали воспринимать как «философию бизнеса» и в основных чертах была сформирована современная концепция маркетинга. Маркетинг был признан крупными корпорациями, что привело к серьезным изменениям в структуре внутрифирменного управления. Главное из них — это создание специальных маркетинговых служб и передача функций управления сбытом руководителю отдела маркетинга. [c.11]

Функции маркетинга — совокупность видов маркетинговой деятельности подразделяются на общие и специфические. К первым относятся целеполагание (планирование), организация, координирование, учет и контроль, то есть функции, присущие любому типу управления. Среди вторых, конкретизированных применительно к маркетинговой деятельности, можно выделить комплексное исследование рынка (включая анализ и прогноз конъюнктуры), анализ производственно-сбытовых возможностей учреждения/предприятия определение маркетинговой стратегии, составление программы осуществление товарной (продуктовой) политики осуществление ценовой политики осуществление сбытовой политики осуществление коммуникационной политики (формирование спроса и стимулирование сбыта) создание и развитие маркетинговых структур (служб) контроль маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности. [c.139]

Логистические структуры на предприятии тесно взаимодействуют со многими функциональными подразделениями — отделом маркетинга, службами финансов, планирования, производства, контроля. Так как важнейшими составляющими цены продажи реализуемой продукции являются транспортные расходы, складские затраты, стоимость логистического сервиса, то контроль и управление издержками на выполнение соответствующих функций осуществляются совместно службами логистики и финансов. [c.148]

Руководители предприятия и службы маркетинга начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и задачи предприятия. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. [c.348]

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 9.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемый продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм. [c.280]

Маркетинг представляет собой самостоятельную функцию управления на предприятии и для его осуществления в организационную структуру предприятия должна быть включена служба маркетинга. [c.613]

Построение службы маркетинга включает задачи формирование организационной структуры предприятия распределение функций, прав и обязанностей между его подразделениями комплектование квалифицированными специалистами всех подразделений создание сотрудникам условий для эффективной работы организация эффективного взаимодействия как внутри маркетинговой службы, так и с другими подразделениями организации. [c.305]

Для организации, у которой количество товаров и рынков невелико, целесообразно формирование службы маркетинга по функциональному признаку. Организация маркетинга по товарному принципу применяется для предприятий (фирм), выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей особых условий производства и сбыта. В данном случае по каждой товарной группе назначается менеджер, которому подчиняются специалисты по всем функциям маркетинга. Для организаций, реализующих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения и требуется специфический сервис, целесообразно формирование маркетинга по рыночному принципу. В качестве рынка может выступать сегмент однородных покупателей либо отрасли. Наконец, в организациях, выпускающих товары, реализуемые в нескольких регионах страны, где необходимо учитывать специфику потребления данного товара, структура маркетинга может быть сформирована по региональному признаку. Существуют также структуры маркетинговой службы смешанных типов. [c.112]

Руководитель предприятия определяет его структуру, в которую входят основные производственно-технологические производства, цеха, вспомогательное и обслуживающее производства. Функциональные службы (службы персонала, маркетинга, инвестиций, труда, финансов, юридический отдел, пресс-бюро и отдел связей с общественностью) решают поставленные перед ними задачи применительно ко всем участкам деятельности предприятия. В положениях о структурных подразделениях сформулированы их цели (задачи), функции, права и обязанности, взаимоотношения, реже — основания и виды поощрения, а также виды ответственности. Различные регламентирующие документы касаются организации договорной работы предприятия и соответствующих полномочий служб и специалистов, использования информации, подготовки и оформления документов, принятия решений, проведения совещаний (оперативных, установочных, чрезвычайных, инструктивных), приема сотрудников. Такая юридическая упорядоченность управления позволяет придать ему высокую организованность, ритмичность и четкость. [c.267]

Для того, чтобы все это реализовать на практике, необходима специальная маркетинговая служба предприятия — особое подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Опыт подсказывает, что выбор структуры маркетинговой службы зависит от характера производства и объема, разносторонности экономических связей предприятия. Каждая фирма создает отдел или другое подразделение маркетинга с таким расчетом, чтобы оно оптимально способствовало достижению ее рыночных целей. В западной практике здесь обычно применяется вариант функциональной организации, при которой ответственность за выполнение каждой отдельной функции несет собственный управляющий, подчиняющийся вице-президенту по маркетингу. Организация по географическому принципу позволяет торговым агентам сконцентрировать свои усилия на конкретном территориальном рынке, что особенно важно в условиях России. Еще один вариант — организация по товарному производству, при которой производством и реализацией каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотрудничающий со специалистами других функциональных служб. Применяется и еще один вариант — организация по рыночному принципу, при котором основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам. [c.95]

Схема 1 показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникли сложности из-за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на схеме 2. Схема 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а схема 4 — схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу, ответственность которого вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функции постепенно вошло обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функ- [c.57]

Функциональные организационные структуры. Организационные структуры, построенные вокруг функционально специализированных отделов, — это самая распространенная форма адаптации структуры к стратегии в компаниях с одним предприятием. Форма функциональной специализации изменяется с учетом потребностей покупателей, видов продукции и технологий. Например, производитель технического инструмента может строить организацию вокруг служб исследований и разработок, производства, контроля качества, маркетинга, кадров, финансов и учета. Структура гостиницы может состоять из обслуживающих отделов, ремонтных подразделений, блоков питания, служб организации конференций и особых мероприятий, отдела кадров и системы их подготовки, службы учета. Розничный торговец организует свою фирму с учетом служб закупки, складского хранения, розничной продажи, рекламы и стимулирования сбыта, административных функций. На рис. 9-2 представлены два типа функционального построения организации. [c.332]

Читайте так же:  Приказ по сдельной оплате труда

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, — служба внутреннего аудита. [c.51]

СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) — специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу — управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то- [c.218]

Матричные формы организации. Матричная организация — это структура с двумя (или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя источниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинанием и управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер предприятия, проекта, начинания и функциональный менеджер, как показано на рис. 9-6. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс между функциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство, маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения). [c.342]

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образе формально связаны между собой действия, составляющие данну функцию. Обычно на предприятии функция планирования выпо няется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомнеш играет служба планирования. Однако значительную часть работы i планированию выполняют в своей области финансовый отдел, 6у галтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об это [c.254]

В традиционной и уже отходящей на второй план в индустриально развитых странах концепции организации материально-технического снабжения функции собственно снабжения (закупок) всегда были отделены от функций производства, складирования, маркетинга и сбыта. Они подчиняются разным структурам управления (соответственно коммерческой, производственной и сбытовой) и слабо связаны между собой (такая связь обнаруживается — и то эпизодически — лишь на уровне генерального управления фирмой или предприятием). Это приводит к глубокому разделению задач названных служб (в этом отношении данная система напоминает отечественную схему организации снабжения предприятий). [c.75]

Каждая из указанных форм организации управления подразделениями имеет свои особенности. Особенность организации с маркетинговыми подразделениями состоит в том, что в структуре предприятия создается служба, которая несет ответственность за коммерческую политику. Отличительная черта управления подразделениями в матричной организации состоит в том, что подразделениям делегируются коммерческие, производственные и исследовательские функции. Особенность предприятия с системой подразделений и центральным аппаратом является то, что подразделениям (бизнес-единицам) делегируются функции маркетинга, производства и сбыта продукции, исследования и разработки (НИОКР), снабжения, в то время как другие функции выполняются центральным аппаратом предприятия. Организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение. Центральный аппарат [c.114]

Объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы. До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось самой производственной функции. В настоящее время существует более широкий взгляд на производство. Появился термин интегрированное производственное предприятие 1. Это означает, что в процессе принятия решений участвуют все службы и вырабатывается стратегия развития производственного предприятия. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата. При этом предполагается устранение границ между функциональными службами производства, маркетинга, НИОКР, финансов и человеческими ресурсами. Во многих крупных компаниях происходит переход к организации, ориентированной на определенный процесс. Например, в компании Хьюлетт- Паккард производственная организационная структура трансформирована в группу по созданию продукта. Эта группа стала заниматься тремя процессами, имеющими определяющее значение для будущего компании [c.18]

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и другие. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации. [c.193]

Традиционно сложившиеся принципы формирования организационных структур, когда к субъекту управления отнесены подразделения, занимающиеся материально-техническим, ремонтным, транспортным обеспечением, технической подготовкой производства, сбытом и другими хозяйственными и обеспечивающими основное производство процессами, могли быть терпимы в рамках командно-административных форм управления. Ориентация же на усиление экономических методов управления по-новому ставит проблему построения и совершенствования их организационных структур управления. Они должны создавать возможности для повышения производительности управленческого труда, исключения потерь рабочего времени при подготовке, оформлении, принятии и реализации высококачественных решений по всем функциям управления планированию, организации, координации, регулированию, контролю, анализу — на основе нетрадиционного подхода к формированию субъекта (аппарата) и объекта управления предприятия, когда субъектом могут функционировать генеральный директор (директор), зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по планированию, координации и регулированию производства, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по организации и мотивации труда, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела контроля, оценки и анализа производственно-хозяйственной деятельности, а объектами управления становятся следующие подразделения и структурные единицы коммерческий центр (служба), включающий подразделения маркетинга, финансовый отдел, внешнеэкономических связей, сбыта, учета служба материально-технического обеспечения, включающая ОМТС, отдел оборудования, транспортный отдел, складское хозяйство инженерный центр (служба), включающий подразделения, подчиненные главному инженеру, его заместителям, главному технологу, главному механику, главному энергетику, ОАСУП структурные единицы, производства, цехи и участки основного производства структурные единицы, производства, цехи и участки вспомогательного производства служба реализации и эксплуатации продукции. [c.3]